点评：这篇文章很好，作者对业界有很深的了解。诚然，中国民族企业很缺乏的就是管理和市场人才。因为企业还没有做到那种阶段。日韩新台也是一样，开始的时候总是只能拼成本，然后拼技术，而这两条路走不下去时，才会拼管理和市场。现在的中国已经到了这样一个阶段。以中国人从商的天赋，一定会走出一条辉煌的路。

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我 的父母都是大陆培养的第一届半导体毕业生。与王阳元院士、中国半导体协会的俞忠瑜理事长等是同班同学。我在孩童期间就曾有幸见识过王守武、王守觉等院士的风采，也深为这些大师的学养和谦虚的精神所折服。有这些让我高山仰止的前辈在，本无能力也无胆量来谈论方向性的问题。只是近日无论是朋友聚会、还是平日闲 聊，实实在在感受到本土的集成电路设计圈子中的一种悲观、迷茫、甚至绝望的气氛。不觉想说说自己的一管之见。由于个人从未接触过电力电子或电源管理之外的课题，所述也仅限电源管理IC (以下简称PIC) 的范畴。

中国的IC设计业曾经经历了几家公司冲上纳斯达克前后的小小辉煌，恰似台儿庄之后速胜论的抬头。随后我们听到的仿佛都是坏消息：IC价格下降、人员 成本上升、人民币升值、税率优惠不再、次级危机影响消费需求等等。偶尔几个敢于投资IC的人都灰头土脸地转去了传统产业，随即有了“宠儿变弃儿”的慨叹。 曾经豪情万丈的海归精英们拉到了以前他们看不起的小钱竟成了极值得庆祝的事情。于是微利论、生死年论、回归论充斥。这又极似当年亡国论的兴盛。自觉造成 IC设计业移往大陆的基本动因并未改变，只是经历了数年50%以上的高成长后积累的不成熟的因素开始发酵。恰似抗战的前途是光明的，暂时的挫折促使我们总 结经验和教训，以更平和的心态思考持久的战法。大浪淘沙其实更有利于以后的健康发展。

从全球电源管理IC的市场的份额来看，我们长远的主要对手还主要是欧美公司。要明白我们为什么会赢取最后的胜利，首先要了解欧美公司为什么会输。本人有幸 在Semtech公司参与了主机板电源IC线的管理，有着切身的感受。Semtech的主机板电源IC线曾经拥有30%全球的市场，有超过一亿美元的销售 收入，当时只有Intersil是主要对手。随后以立錡为代表的台湾电源管理IC开始崛起。台湾公司开始只会作CPU以外的供电IC，且产品性能很一般。 但我们还是很快感到了威胁。作为美国公司，我们在台湾的FAE（应用支持工程师）必须英文、技术和沟通能力都极强，由于这样的人才有限，全台20多个大客 户，我们仅有两个FAE。而立錡在华硕一家就放了两个。果然，优异的服务和在台湾无孔不入的上下游关系很快使台湾本土的企业发展起来。后来台湾公司不仅做 得出，由于天天和他们的客户在一起，立錡甚至还改进了我们产品的定义。当一群服务比你好、价钱比你便宜、甚至东西都有独特优点的本土对手兴起后，美国人看 到的是一颗曾经卖$2.5美金的驱动芯片沦落到$0.1！作为一个曾经将Semtech股票推高了64倍的功勋产品线，在CEO获知毛利已跌至47%以后 就断然决定放弃了。一般的欧美公司要不停地扬弃自己去获取高额利润。我在美国亲历了国际整流器公司（IR）从1991年开始的淘汰可控硅专家、补充 MOSFET人员的兑变过程。而现在的IR已经几乎变成一个IC公司了。

MTK 的蔡明介董事长有一个著名的S型市场理论。也就是避开市场的起步阶段，只在产品上量前进入。美国的商学院流行一种L－shape市场理论。就是说产品开始 利润和价格都高，随着时间的推移，产量逐渐上升，利润和价格都下降，直到该产品被淘汰为止。2007年初，华为要求岭芯的前身拷贝一颗台湾某著名公司的芯 片，这颗IC是给DDR2供电的电源芯片。当我们拿到了规格书后，发现这几乎是照搬了我在2002年给Intel定义的一颗，当时由于Intel不能接受 单一供应商，Semtech将定义告诉了On-semi，所以我们只知道On-semi在后面六个月抄，不知台湾那家是何时开始抄的。世事无常，有趣的是 有人要我们抄一颗我自己定义的东西。需要指出的是2002年时的价格是$0.8，到华为来寻求替代时，售价只有$0.11。而Semtech作为一个 Fabless公司，我记得当时的成本也就在$0.09左右。这正是本土IC公司的现实。没有哪家系统公司会在它毛利很高时愿意把宝押在本土IC公司上， 多半是系统厂商的成本支持不住了才来寻求Cost-down。现在许多电源IC公司都是设计人员创办的，很多甚至不是电源IC圈子里的人，因此做什么多半 是看哪个产品在中国的量大。须知产品的需求往往发端于欧美，象一个浪一样，随后涌到韩日、台湾，当这个浪涌到大陆时，量确实很大，但产品周期也快结束了。 就如同2007年再去作DDR2（DDR3已经起来了），就算2008年就做出来，你会发现没有量就赚不到钱了。很多人知道在美信有70%毛利时，有近 30%来源于生产环节。要想在本土立于不败之地，必需结合生产环节，这样当别的Fabless无以为继时，你还有20-30%利润空间。岭芯的团队之所以 要和贝岭和华虹集团合作，正是看准了这一点。这两年的最大收获远不是区区一亿多的营业额，而是结合华虹四、六、八寸线的特点，建立起来的电源IC的基本模 块。只有当每一个建筑单元都有很好的性价比时，最后的IC才能保证提供给客户最好的性价比。

从 上面的例子不难看出，欧美公司有两大致命伤：第一是高额的人员开销不利于做技术上已经成熟的电源管理IC。即使不计算公司上层的股权等收入，一般人员费用 也远非大陆可比。我曾经参与编写了一个50人部门的预算，经过裁剪，最后还是有$14M！这其中，应该只有两三个人是真正值得付美国工资的人。对比一下 MPS（或AATI）和Richtek的产值和利润就不难看出。欧美公司可以保持亚洲公司类似的产值增长，但却很难保持净利润的同步增长。今年是第一次全 球前十大电源管理IC公司的总产值有所下降，这说明小公司在瓜分这些大公司的传统地盘。当年美国人看不起的立錡，现在已经是超过两亿美金的公司了。但台湾 的公司还是以台商为主，大陆公司完全有可能以台湾 人击败美国人的方式击败任何本土以外的对手。欧美公司的第二大致命伤是设计的决定权不再是欧美公司独有，越来愈多的OEM改成ODM模式。越来越多产品可 以像MTK平台的手机一样，即使不能都达到“农民都可以做”的水品，能够制造完整电子产品的门槛也在降低。个人一直认为电源管理IC行业是一个服务行业， 台湾的经验证明谁贴近客户，谁就会赢。

当然，虽然本土的PIC公司这些年有了较大的发展，但还没有规模和技术兼备的公司。撇开技术含量，即使从产值来看，本土公司在全球也大多数是千分之一以下的角色。究其原因有人归结为3M（Man, Market & Money），其实归根结底还是人的问题。

先说市场，很多人将市场等同于销售，其实在美国有Strategic Marketing, Product Marketing 和Sales Marketing，这涵盖了从产品定义（公司竞争策略）、研发细节、后端运营、促销到售后服务的整个产业过程。所以一般的PIC公司，市场的头往往就是 一条产品线的实际掌门人。比如在Semtech，坐在我隔壁办公室的一个美国人是手提电脑PIC产品线的市场经理，他成功地从美信几乎独占的手提电脑 PIC市场中取得了20%多的份额，后来美信花大价钱把他挖了去，Semtech的这条产品线就垮了。在这一行也有些让我极其佩服的对手。有个伊朗人花了 五年时间将ADI的主机板PIC线做到了$75M，又用了两年时间将Intersil的充电PIC线做到了$100M。回头去看，他在Intersil主 要做了两件事：一是在Motorola将很多手机转去仁宝时，很早就派了两个FAE去支持。二是在三星决定将所有手机充电芯片改去充电器上时，利用手下一 个韩国关系进入了给三星配充电器的最大企业。抓住了全球的老二和老三，一亿美元的产值就起来了。在市场学上，这叫市场的断点。很多人都以为只有LED照明 这样革 命性的东西叫断点，其实一个很小的设计或地点的改变都是新的机会。国内是很缺设计人才，但可能更缺的是在欧美有过运营整个产线经验的人。一般中国人很难获 得这样的机会。我也是因为主机板这个需要华语的特殊的领域才获得了些皮毛的经验，个人始终觉得每个季度和公司最上层开的资源分配会议是最能学到东西的。不 过用句粗话说：我们的水平绝不是“吃过猪肉”，最多是“看过猪跑”的档次。可惜在中国“看过猪跑”的人也不多。其实在美国运营一条产品线难得多，希望有越 来越多的有全面经营经验的同仁回国来。最好一个公司的每条产品线都有一个高手来掌舵。可惜短期内大家只能指望自己培养这样的人才。

由于电源管理IC的范围极其广泛，选择做什么往往比会不会做更重要。所谓一将无能，累死千军。现在很多公司的策略都是将手机上的东西做做全，能做这样事的 人太多，没有独特的优势（比如生产线的支持），在如此激烈的竞争环境中，多半只能苟延残喘。有些年轻的朋友问我如何选择公司，我觉得最应该问的是这个公司 有什么独特的优势，如果面试的人三句话还说不清楚，或只是给你一些诸如我们有海归之类的话，这将不是一个好的选择。比如岭芯的三个优势是:IDM模式、亚 洲独有的600V工艺和bipolar的强项。高压工艺让我们能够避开大多数亚洲对手而进入照明等量大而又有较高毛利的市场。IDM模式使我们不惧任何对 手的价格竞争。现在大多数本土PIC公司尚不能形成自己鲜明的竞争策略。在当今的市场中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的几乎一定不可能太成 功。所以我劝大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些独特的优势，如何发挥这些优势，如何补强自己的不足。（完）

作者：张翌 上海岭芯微电子有限公司 CEO

原文出处：电子创新网　www.eetrend.com